Donnerstag, 27. Juni 2013

Donnerstag, 20. Juni 2013

Schöner scheitern für Anfänger und Fortgeschrittene, Teil II

Nachdem sich der erste Teil mit den strukturellen Faktoren befasst hat, die zum Scheitern eines Projektes führen können, geht es heute um die personellen Faktoren, die vielen guten Ideen ein vorzeitiges und unrühmliches Ende bereiten können. Die im Folgenden vorgestellten Bewohner der “Umsetzungshölle” sind zwar nicht die einzigen, die diesen Ort bevölkern, aber - was das Scheitern des Ganzen angeht - die Prominentesten.

Jeder, der schon einmal mit Anderen an einem Projekt gearbeitet hat, kennt das: Es gibt bestimmte Typen in einem Team, die jeden Fortschritt zum Erliegen bringen können (Oder zumindest soviel Unmut verursachen, dass das Projekt auf der emotionalen Ebene mehr einer Staffel des Dschungel-Camps als einer Arbeitsgruppe gleicht). Im Wesentlichen lassen sich dabei (die Liste erhebt nicht den Anspruch vollständig zu sein) sieben Typen ausmachen, die dafür sorgen, dass Teamarbeit zu einer unerfreulichen Angelegenheit wird:
  1. Der Egomane
  2. Der Revoluzzer / Besserwisser
  3. Der Zweifler
  4. Der Perfektionist
  5. Der Chaot
  6. Die Schlafmütze / Trantüte
  7. Der Widerständler
Es gibt natürlich noch zahlreiche Mischformen, denn schließlich verkörpert kein Mensch einen Typus in Reinform. Da es hier aber um die grundlegenden Eigenschaften der Typen geht, lassen wir die Variationen außen vor.

Der Egomane

Der Egomane sieht das Projekt nicht als Aufgabe, an der alle Mitglieder des Teams beteiligt sind, sondern als Bühne für die eigene Selbstdarstellung. Meist stellt der Egomane seine Kompetenzen und Verdienste für das Team heraus, ganz gleich, wie klein sie in Wirklichkeit auch sein mögen. Als Folge davon macht sich Frustration im Team breit, die entweder zur inneren Kündigung bei den übrigen Mitgliedern führt, oder - wenn es der Egomane zu weit treibt - in einen offenen Konflikt ausartet.

Der Revoluzzer/Besserwisser

Der Revoluzzer/Besserwisser ist vom Egomanen, was seinen Charakter betrifft, nicht weit entfernt, ihm fehlt aber der Hang zur Selbstdarstellung, welchen den Egomanen auszeichnet. Statt aller Welt mitteilen zu müssen, was für ein toller Hengst er ist, lässt er keine Gelegenheit aus, seine Kollegen wissen zu lassen, dass sie inkompetene Idioten sind.

Der Zweifler

Der Zweifler sieht dagegen in allen Dingen vorallem die Probleme. Zweifler können dafür sorgen, dass ein Projekt nicht über die Planungsphase hinauskommt. Für diesen Menschenschlag ist grundsätzlich alles unmöglich, zu schwer, nicht machbar. Manchmal neigt ein Zweifler dazu, aus Mücken Elephanten zu machen, so dass ihm ein winziges Detail wie eine monumentale Aufgabe erscheint. Oft handelt der Zweifler nach der Inversion des Neil Armstrong-Mottos: Ein kleiner Schritt für die Menschheit, aber ein großer für mich.

Der Perfektionist

Dem Perfektionisten kann man zumindest das Engagement für das Projekt nicht absprechen. Er bremst aber sich selbst und Andere durch seinen Hang zur Vollkommenheit aus. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn er das Endprodukt seiner Arbeit nicht weitergibt, weil man hier und da noch die eine oder andere Kleinigkeit ausbessern könnte. Das führt zu Leerlauf bei den anderen Teammitgliedern und damit letztendlich zu Frust bei allen, die auf die Arbeit des Perfektionisten angewiesen sind.

Der Chaot

Der Chaot hat dagegen keine Probleme damit, fünf gerade sein zu lassen. Auch er gehört zu den engagierten Teammitgliedern, bringt aber duch sein Chaotentum jede Projekttätigkeit zum erliegen.
Das unkoordinierte Arbeiten des Chaoten führt schlicht zu Unterbrechungen im Arbeitsablauf, weil Unterlagen nicht vollständig sind, Termine nicht eingehalten oder Absprachen vergessen werden. Meist ist auch der Arbeitsstil dieses “Individualisten” für Andere schlicht nicht nachvollziehbar.

Die Schlafmütze / Trantüte

Die Schlafmütze / Trantüte ist der Kollege, der ohne Anreiz von außen keinen FInger rührt und ständiger Anleitung durch Andere bedarf. Er hält den Fortgang des Projektes dadurch auf, dass er nicht nur nicht selbst aktiv wird, sondern auch Andere von der Arbeit abhält. Im schlimmsten Falle zieht die Antrieblosigkeit der Trantüte das ganze Team ’runter, weil die Gruppenmitglieder beginnen, zu denken, “Warum soll ich die ganze Arbeit machen, wenn der Typ…”

Der Widerständler

Der Widerständler ist jemand, der in der Regel nicht freiwillig an dem Projekt mitarbeitet, sondern dazu gezwungen wurde, zum Beispiel weil er einer Anweisung seines Vorgesetzten folgen muss. Er lehnt die Arbeit am Projekt grundsätzlich ab, was sich unter anderem darin äußert, dass der Widerständler lediglich Dienst nach Vorschrift macht, aber auch so weit gehen kann, dass er aktiv Sabotage am Projekt betreibt.
Soweit also zur kurzen Beschreibung der Charaktertypen, die ein Projekt zum Erliegen bringen können. Wie schon gesagt, wird man diese Typen in natura nie genauso antreffen, wie sie hier beschrieben wurden und sicherlich ist die Liste noch erweiterbar, doch man wird in jedem Projekt, das schiefläuft, Spuren von ihnen finden.

Montag, 17. Juni 2013

Schöner Scheitern für Anfänger und Fortgeschrittene, Teil I

Wer schon einmal in einer Gruppe an einer Sache gearbeitet hat, kennt sicher das Phänomen, dass viele Projekte schon tot sind, bevor sie überhaupt geboren wurden. Doch woran liegt das? Der heutige Post versucht, Antworten darauf zu finden.

Fraser Island shipwreck of Maheno (ship 1905) | (cc) Wikipedia
Prinzipiell lässt sich das Scheitern von Projekten an zwei Kategorien von Faktoren festmachen: Strukturelle und Personale. In Teil I soll es zunächst um die Strukturellen Faktoren, die das Scheitern eines Teams und seiner Projekte begünstigen können. In Teil II wird es dann um solche Faktoren des Scheiterns gehen, die sich aus der Persönlichkeit der Teammitglieder ergeben können.

Strukturelle Faktoren


Strukturelle Faktoren sind einer der offensichtlichsten Gründe für das Scheitern von Projekten. Oft kommen Projekte nicht über die bloße Idee hinaus, weil schon das grundlegende Design des Ganzen nicht funktioniert. Im Wesentlichen kann man drei Punkte festhalten, die zum Scheitern eines Teams führen können:

  1. Unklare Motivation.
  2. Unklare Kompetenzen
  3. Falsch eingeschätzter Aufwand

Unklare Motivation


Wenn schon zu Beginn eines Projektes unklar ist, wohin die Reise gehen soll, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Zusammenarbeit beendet ist, bevor sie überhaupt angefangen hat. Meist enden solche Projekte in endlosen Diskussionen darüber, was man eigentlich erreichen möchte, ohne ein einziges Ziel auch nur annähernd erreicht zu haben. Man landet im Prinzip in der Besprechungshölle.

Unklare Kompetenzen


Der zweite große Fehler, den man machen kann, ist, die Aufgaben bzw. Rollen der einzelnen Teammitglieder nicht klar zu definieren. Basisdemokratie ist eine feine Sache, wenn man eine grundsätzliche Entscheidung treffen will, wenn aber diese Entscheidung einmal gefallen ist und die Aufgaben verteilt wurden, macht es wenig Sinn, wenn jeder in den Aufgaben der Anderen herumrührt. Das heißt aber nicht, dass man eine starre Hierarchie aufbauen soll, in der alles unverrückbar feststeht, und nur Wenige das Sagen haben.

Wichtig ist, dass man am Anfang eine gemeinsame Entscheidung trifft und danach jeder weiß, was er zu tun hat. Dann ist auch keine große Hierarchie mehr notwendig. Die Aufgaben zu verteilen und die Leute machen zu lassen ist in der Regel die beste Lösung.

Falsch eingeschätzter Aufwand


Oft ist es so, dass, wenn man eine Idee hat, man so begeistert von dieser Idee ist, dass man den Aufwand, den diese Idee bei ihrer Verwirklichung nach sich zieht, kolossal unterschätzt. -- Jeder kennt sicherlich diese Momente, wo ein Kollege, die Eltern oder der Lebenspartner in das Zimmer kommt und fragt, ob man "mal eben" Dieses oder Jenes erledigen könne. Es würde auch nur ganz kurz dauern. Das Ergebnis ist meistens, dass man sich stundenlang mit Dingen beschäftigt, die mit der Tätigkeit, mit der man sich eigentlich befassen wollte, nichts zu tun haben.

Man muss jetzt aber nicht denken, dass es jemand Anderen bräuchte, um sich in Aufgaben zu stürzen, deren Aufwand man vorher gründlich unterschätzt hat. Tatsache ist, dass man grundsätzlich dazu neigt, Projekte bzw. deren Umfang grundsätzlich zu unterschätzen. Man neigt eher dazu, das Projekt für einfacher zu halten, als es in der Realität ist. Vermutlich liegt das daran, dass man das Ideal vor Augen hat und konsequent alle Hindernisse und Probleme und Fehler, die sich in den Weg stellen können, ignoriert.

Hier bewahrheitet sich die Redensart, dass jeder Plan solange perfekt ist, bis er in Kontakt mit der Wirklichkeit tritt. Die einzige Möglichkeit, dem zu begegnen ist, den Aufwand für ein Projekt konservativ einzuschätzen. Man sollte sich fragen, "Wie lange brauche ich, zur Verwirklichung meiner Pläne, wenn alles, was schiefgehen kann, schiefgeht?" -- Diesen Zeitrahmen sollte man ansetzen.

Das hat nebenbei den Vorteil, dass man sich darüber freuen kann, wenn sich die Dinge besser entwickelt als erwartet. Hilfreich ist auch, wenn man sich bei jedem Problem, das auftritt fragt, ob man für dieses eine Lösung braucht, oder ob man mit diesem Problem leben kann. Denn oft erweisen sich die Probleme, die wir sehen, als Scheinriesen.